昨天参加了Solidworks的一场会议，在会议上听到一个十分受用的信息，来自「亿达四方」张老师的分享，是关于工作价值的观点，在此也说一下我的体会。
昨天参加了 Solidworks 的一场会议，在会议上听到一个十分受用的信息，来自「亿达四方」张老师的分享，是关于工作价值的观点，在此也说一下我的体会。 
如果把公司的运营比作一个大项目，那么这个项目下会覆盖很多的角色，每个角色的功能是不一样的，现在的公司因为业务的复杂导致角色的数量十分庞大，如果拿一个卖煎饼的夫妻店来说，涉及到的角色可能只有夫妻加一个小工，因为人手少，所以每个角色都比较重要。
而如果是华为小米这种庞大的公司，角色数量是相当庞大的，有产品设计，研发，销售，宣传，公关，财务，法务，市场，售前，售后，国内，国际等等部门，繁多的部门配置就把这个公司打散成一个又一个的零部件，每个零部件是无法掌控公司的大局的，这也就意味着作为一个部门中的一个职员，所拥有的价值感就变少了，因为繁多的岗位在分散利益的同时也分散了权利。
因为随着企业的发展，企业要维持并增长利润势必要扩大市场，扩大公司规模，也势必要增加部门的数量以及人员的数量。而企业要在规模扩大的同时保障业务及收益正向扩大，就必须有一个合理的制度或者管理机制相配合，而这种管理机制最优的结果就是完成一个人员流水线的设计，使得每个职员都可以成为流水线上的一员，这样即使一个细微的环节出现问题，也可以很方便的更换而不会影响整个流水线的正常运转。
但是，当一个企业设计出一条流水线后，每个职员就不得不变成了这个流水线上的一个操作员了，价值感越来越少。
明白了这个前提，我们应该知道另外一个事情，也就是在这次会议上我所听到的这个观点，就是一个项目流程中每个部门所体现的价值是不相同的。有的部门是直接创造价值的部门，而有的部门是不创造价值的部门。所谓创造价值的部门称之为企业的核心部门。
比如制造一个大型装配体，那么最有价值的部门是图纸设计的部门，而文档及数据的整理部门就是一个不能创造价值的部门，设计部门通过脑力劳动来设计出或者说创造出一个全新的产品，将脑力劳动的付出转化为成品，这是一个产品制造当中最核心的部分，只要图纸出来，基本上产品已经定型，那么接下来就是按部就班地生产制造了，进入体力劳动阶段。而后期文档的整理数据的整理归集基本上进入体力劳动阶段，也就是不能创造价值的阶段。
所以，一个企业每个部门的价值美化了说是平等的，而实际上是完全不一样的，因为对于一个产品的制造，对于一个企业的运转，每个部门贡献的权重是不一样的，有创造价值的部门，也有不创造价值的部门，有创造价值的人员，也有不创造价值的人员。而做为创造者肯定要比非创造者付出更多的努力，贡献更多的价值。
说这些有什么意义的，其实我们要考察一个企业的落眼点，应该是这个企业创造价值的核心部门，这样我们可以判断一个企业的能力。如果我们要进行一个项目，那么主要精力应该放在创造价值的核心部门，而在不创造价值的部分，要削减精力，这样我们可以圈定业务的重点。而作为个人，我们也要争取从事核心的工作，这样才能拥有价值感与存在感。
这些都是与脑力劳动分不开的，所以，一个软件往往比硬件卖得贵得多，脑力劳动的收益往往比体力劳动的收益要大，这是创造价值所决定的。如果脑力劳动没有体力劳动得到更多的回报，说明这个业务的侧重点还存在问题，需要改进。
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