记录下联想和华为的争端，过两年后再来看吧。
记录下联想和华为的争端，过两年后再来看吧。
此文为转载，原作者：戴老板1994 年 12 月 17 日，香港红磡体育馆的万余名观众，在一片迷离的灯光中目睹了中国摇滚乐的历史巅峰：由窦唯张楚何勇唐朝领衔的《摇滚中国乐势力》演唱会。在台上，魔岩三杰之一的张楚声嘶力竭唱到：“请上苍保佑吃完了饭的人民，保佑工人还有农民、小资产阶级、姑娘和民警，升官的升官，离婚的离婚…请上苍来保佑这些…开始感觉到撑的人民吧……”
摇滚歌曲里的中国不一定真实。 1994 年，改革开放虽然取得了些许成绩，但 “感觉到撑” 的群众毕竟只是少数。不过在担纲市场经济主力的中国企业界，不少成立于 1980 年代的公司，已经走过了筚路蓝缕的求温饱阶段，有些甚至利润有点儿撑，这些企业大都开始盘算下一步的发展路线。 在这里面，两家公司的选择最具代表意义，一家是联想，一家是华为，它们在 1994 年之后彻底走向两条不同的路。
联想和华为，一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京，一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳，在二十多年后均成长为全球 500 强企业。在 1994 年，这两家经营领域不同的公司，在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说：当时收入、利润、声势远高于华为的联想，首次攻进了华为的腹地：电信设备市场。 1994 年，“北联想” 和 “南华为” 分别经过两年时间的研发，推出了各自品牌的程控电话交换机，并先后 “开局”（行业术语，指在某一电信局安装调试设备，并顺利运行提供电信服务）成功，盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有 3.2% 、增长迅速的电话市场，以及巨大的国产替代空间。 但此后吊诡的是，联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走，做了没几年便迅速撤离，在 “贸工技” 的道路上越走越远，并在之后成为全球第一的 PC 机厂商；而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去，啃完固话啃移动，啃完国内啃国外，在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。 2012 年，在电信设备领域已经独霸天下的华为，开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务，首次攻进了联想的腹地：消费电子市场。在这一年，联想的手机业务高居国内市场第二名，份额高达 13.1% 。五年后的 2017 年，华为已经稳坐国内手机市场份额第一，而联想手机的份额降低到不足 1%，排名更是滑落至第 10 名。 在 2016 年，华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围：笔记本电脑领域。 1994 年的程控交换机领域，联想主攻，华为主守，彼时联想的收入接近华为的 6 倍；2012 年的智能手机领域，华为主攻，联想主守，此时两者的收入接近齐平，但华为的利润已经是联想的 4 倍之多；而到了 2017 年，这一差距更是扩大到了接近 14 倍。 草蛇灰线，伏脉千里，一切分野于 1994 年。 1 1984 年，联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立；三年之后的 1987 年，华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。 两家公司诞生的时间相隔不久，但背景却大相径庭：前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所，高工教授人才济济；后者仅是一个从事贸易业务的普通民企，几乎没有任何技术基因。 44 岁的任正非在创业之前，是国企南油集团的一名中层干部，创业时面临的首要问题，就是公司做什么业务才赚钱，甚至研究过减肥药、墓碑等生意。 1988 年，一个偶然的机会，任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍，开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品，从此踏入了电信行业。 90 年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意，装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板，中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备，电信设备市场基本被来自 7 个国家的 8 种制式设备瓜分，号称 “七国八制” 。华为当时没资格代理这些大品牌，只能凭借香港鸿年公司的 HAX 交换机，占领一些农村空隙市场。 通过贸易代理积攒下第一桶金之后，任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。 1990 年，华为用 “借鉴和模仿” 的手段，研制出偏低端的 BH03 交换机，获得用户认可；1991 年，华为再接再厉，由毕业于华中理工的 “天才” 郑宝用牵头，研制出能够容纳 500 个电话用户的 HJD48 交换机，大获成功。 1992 年，凭借这两款产品，华为销售收入突破 1 亿元。
1 亿元对华为来说是天文数字，对联想来说却仅是个零头。 1992 年，联想凭借汉卡和微机等产品，收入已经达到了 17.67 亿，足足是华为的 17 倍。 1993 年初，任正非在年终总结会上，流泪满面地来了一句：“我们活下来了。” 然后就站在台上不断哽咽抹泪，对于一家 “二道贩子” 起家的民营小公司，这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品，只能在各种事业、企业内部使用，还无法打入各地电信局跟 “七国八制” 的产品竞争，而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。 因此，擦干眼泪的任正非决心孤注一掷，把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。 那会儿的局用交换机市场，基本上被爱立信、 AT&T 、 NEC 等跨国巨头占据，到了 1993 年，中国有超过 100 亿的真金白银流入了上述外企腰包，甚至有人喊出 “中国人造不出大容量的程控交换机” 的言论。 1991 年，38 岁的解放军信息工程学院院长邬江兴，主持研发出了 HJD04 万门数字程控交换机，一举打破了外企的垄断，这给了华为极大的鼓励和信心。 
HJD04 万门数字交换机，1992 年 这个利润丰厚的市场，也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微，急需布局新的产品赛道。 1992 年 2 月，在联想年度工作会议上，倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议，得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。 1992 年，联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话，叫做 “路线确定之后，干部就是决定因素。” 因此，谁来主持啃这个硬骨头，就成了胜负关键。 联想方面派出的大将是倪光南的博士生，毕业于清华大学计算机系的罗争；华为方面派出的大将是郑宝用的师弟，毕业于华中理工大学光电系，日后成为传奇人物的李一男。 2 1992 年的深圳，是一片不折不扣的热土。 这一年的 8 月，深交所公开发放新股认购证，只有几十万人口的深圳在两天内涌入 150 万人，潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下，华为搬到了离市区 1 个小时车程的南山区深意工业大厦，租了两层办公室，集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下，开始没日没夜地搞起研发。 华为在 1992 年，先上马了一个 JK1000 局用机项目。但由于对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。另外，由于华为缺乏质控经验，JK1000 防雷效果差，设备经常起火，因此一共只卖出 200 多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底，任正非不得不四处借钱，孤注一掷地将宝押在了 “C&C08” 数字交换机项目上。 在动员大会上，任正非站在 5 楼会议室，跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”[8] 担纲攻坚任务的，是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。 1992 年，华为开始大量规模招兵买马开发 C&C08 2000 门交换机，总计投入了 300 多名研发人员，并细分成 50 多个小组，每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时，派李一男开始对 C&C08 10000 门交换机（一台机器能容纳 10000 名用户，俗称 “万门机”）进行预研和热身。 于此同时，在 1992 年的北京中关村，联想也根据倪光南的思路，组建了单独的数字电话交换机部门，由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人，清华本科毕业后，在中科院计算所读硕士，硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士，在联想研发部历练已久，软件硬件兼长。 联想的数字交换机项目相比华为来说，起点高的多。首先，1992 年的联想已经是一家对于年收入已经高达 17 个亿的巨无霸，远胜于资金捉襟见肘的华为；其次，联想的交换机充分依托联想在 PC 机上的技术积累，大量使用成熟技术和模块，规避了很多弯路，有效地缩短了开发周期。 一南一北的两家企业几乎同时起步，开始赛跑。 1993 年 10 月，华为的 C&C08 2000 门交换机率先在浙江义乌开局，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，在这个叫做 “佛堂” 的电信局里，郑宝用亲自督战，拼命的华为员工废寝忘食调试设备，甚至晚上直接睡地板，花了 2 个月才将故障全部消除。 起点高的联想也毫不示弱。在 2 个月后的 1994 年元旦，联想的第一台交换机 LEX 5000 也在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为 C&C08 2000 的 2.5 倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道，亲自赶赴廊坊参加开局仪式。 
廊坊开局签约仪式，1993 年 12 月 28 日 依托中科院强大的资源，联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。 1994 年 11 月 15 日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团，罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年，LEX 5000 卖进了中国顶级的单位：中南海里的中办和国办。 
邹家华，胡启立，联想集团，1994 年
右起第一人为 LEX 5000 项目负责人罗争 联想一个部门做出来的产品，并不逊色于华为一整个公司做出来产品，甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系，罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。 华为在浙江义乌开局，联想在河北廊坊开局，标准着两支同时起步的团队顺利地 “井冈山会师” 。这一南一北的两支队伍，都在摩拳擦掌，准备冲进这个利润丰厚的市场，大干一场。 但此后的联想和华为，却像两辆停在火车站的列车，脚下的轨道早已被提前设计好，拉响汽笛后，它们驶向了完全两个不同的方向。 3 在 C&C08 项目最困难时，功能不畅，故障频出，华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天，他激情澎湃地说：“十年后，华为要和 AT&T 、阿尔卡特三足鼎立，华为要占据三分之一的天下！” 在场的工程师哄然大笑，心想老板真能吹。 [9] 多年后，柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道：“我和任正非性格不同”，在技术攻坚中 “他敢往上走”，而自己不行。
但性格恐怕并不能来解释一切。在 C&C08 2000 门交换机磕绊开局后，华为继续向下一个项目冲锋：C&C08 万门机项目。在这个项目中 25 岁的李一男得到了公司鼎力支持，即使中间因为技术方案失误而造成 20 多万损失，公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部，却陷入了联想 “路线斗争” 的漩涡当中。 1994 年，顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长，扩大市场就需要流动资金，因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的 5%，但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求，柳传志也毫不松口。 [4] 直接要支持不行，倪光南只好曲线救国，建议把罗争的部门改组成子公司，联想占股 51%，员工持股 49%，独立运作自己去争取贷款，不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎，他们看到了产品的巨大市场前景，决定自筹 200 多万资金，脱离联想自谋生路。 柳传志先是在 1994 年 11 月批准了这个方案，但在筹资的关键时刻，他打电话给罗争：“你们集资的事不要做了，这事我另有考虑。” 一句话，程控部独立运作成子公司的计划也流产了。 [4] 这一系列事件的大背景，是 1994 年开始愈演愈烈的 “柳倪之争”：柳传志坚持 “贸工技” 路线，倪光南坚持 “技工贸” 路线，昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账，开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的 “嫡系”，罗争和程控部的遭遇不难理解。 在罗争得不到联想支持的同时，李一男领导的 C&C08 万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将，后来被称之为华为的 “黄埔军校”，从项目组中产生了华为 3 个常务副总裁，3 任中央研究部总裁，一个高级副总裁和一个执行副总裁。 [9] 1994 年 8 月，C&C08 万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟 C&C08 2000 门交换机一起横扫中国电信市场，94 年销售达到 8 亿，95 年销售达到 15 亿，此后每年翻倍增长，成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象，这个产品是由平均年龄只有 25 岁的团队做出来的。 多年后，倪光南复盘华为和联想的交换机项目，总结道 [4]： 1994 年左右，我们进入通讯领域时，品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后，就把开发费用赚回来了。但因为我下台了，联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了，但和我关系密切的一大批科技人员，也因受到压力纷纷离去。 倪光南所说的 “下台”，指的是在 1995 年 6 月 30 日，联想集团董事会召集公司 200 名干部开大会，宣布免去倪光南在联想的一切职务。 受 “柳倪之争” 的影响，尽管罗争的程控部在 1995 年已经成为联想集团的第二大部门，仅次于杨元庆的微机部，但还是随着倪光南的 “出局” 而逐渐式微。罗争也在 1996 年离开了联想，在他之后，程控部的骨干纷纷出走，联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。 没有了倪光南的联想，彻底转向 “贸工技” 之路。 1995 年，柳传志正式提出了"贸工技"的说法。 1998 年，柳传志在《计算机世界》上发表名为"贸工技三级跳"的文章，将"贸工技"被提至联想的战略高度。在此后的很多年里，他们的研发投入总和，不及华为的十分之一。 关于当年这场互撕的研究资料很多，本文在此不再赘述。稍微多讲一句：因 “柳倪之争” 而折戟的除了程控电话交换机之外，还有一批重大科技项目下马，其中最具代表性的便是联海 ASIC 设计中心项目，在即将签约时，柳传志用 “目前没有把握” 为理由，将这个项目予以否决。 [4] 1995 年 3 月，华为成立 “中央研究部”；同年 6 月，联想宣布永久废除 “总工程师” 一职。两家公司自此彻底分道扬镳。 4
很多年前，前阿里巴巴参谋长，现任湖畔大学教育长的曾鸣，问过柳传志这样一个问题：“未来联想是想做大，还是想做强？” 柳传志犹豫了一会，回答道：“那还是做大吧。”[2] 在柳传志和杨元庆的掌舵下，联想的确越做越大。在 1994 年之后的很长一段时间内，华为虽然保持极高的增长速度，但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想，一直到 2008 年，华为才彻底在营收上压倒联想，并将优势保持至今。 
这种 “做大” 为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉，直到 2018 年的贸易战中，人们才骤然发现：“做大” 关键时刻根本不顶用，“做强” 才能掌握产业命脉和国家根本。 联想为何没能做强，其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业，大致上可以踏上三类红利：
1. 国内市场需求红利
2. 中低端劳动力红利
3. 工程师和人才红利 联想和华为作为高附加值的科技企业，跟中低端劳动力红利没有太大关系，但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后，华为凭借对研发的疯狂投入，将工程师和人才红利充分利用，而联想却因为坚持 “贸工技” 的道路，没能利用中国的廉价工程师资源，为自己建立起技术的护城河。 事实上，华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在 1993 年，任正非就拼着借高利贷，也要给工程师发工资。 1999 年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？” 刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。” 在房价飞涨的今天，为了能够继续享受到人才红利，华为从 2008 年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市，甚至顶住深圳市政府的压力，将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖，后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑，安心地为华为奉献青春。 而联想这么多年，仅有 2% 的研发投入（华为长期在 10%~15% 左右），仅能维持传统 PC 业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从 1994 年至今，联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫，但联想却从未像华为那样充分利用。 但倒回到 1994 年，这一切都没那么复杂，是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发，本质上就是一个 “中国人到底行不行” 的问题。 5 联想和华为分道扬镳的 1994 年，大洋彼岸的美国上映了一部电影，The Shawshank Redemption，中文名字叫做《肖申克的救赎》。 在电影中，主人公安迪身陷监狱，他用一把小小的鹤嘴锄，花了 20 年时间，在监狱的厚墙上凿开了一条隧道。在一个电闪雷鸣的雨夜，安迪钻过这条隧道，用石块砸开下水管道，匍匐爬过了恶臭和令人作呕的 500 吗，奔向了自由。
在滂沱的大雨中，他张开双臂，迎接着毅力和耐心给他的奖赏，这一幕令无数人动容。 并不是每个人都能像安迪，能够有耐心花 20 年的时间来做一件事情；事实上，绝大多数人都不会像安迪那样，就像绝大多数企业都不会像华为那样，不投机，不急躁，不冒进，不懈怠，耐心地用几十年的持续投入，换来了今天纵横全球的科技帝国。 吃瓜群众们对联想也不必过于苛责，毕竟跟华为比，没几个企业可以不被碾压成渣。
从这个角度上来看，华为的出现是民族之幸，它让我们在回答 “中国人到底行不行” 这个问题时，有了更多的底气和信心，这就是民族的脊梁。 参考资料：
[1].《失去联想》，王育琨，2004 年
[2].《联想局》，迟宇宙，2005 年
[3].《柳传志心中永远的痛》，刘韧，2000 年
[4].《联想做大，华为做强》，陶勇，2016 年
[5].《华为三十年》，程东升，刘丽丽，2016 年
[6].《痛苦的裂变》，蒋胜蓝，2000 年
[7].《贸工技耽误了联想 7 年》，倪光南，2005 年
[8].《华为研发》，张利华，2000 年
[9].《华为往事》，刘平，2000 年我总觉得战争是残酷的，有人要搞死联想啊。
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