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互联网是有记忆的-联想和华为的 1994 年

记录下联想和华为的争端,过两年后再来看吧。
此文为转载,原作者:戴老板


1994 年 12 月 17 日,香港红磡体育馆的万余名观众,在一片迷离的灯光中目睹了中国摇滚乐的历史巅峰:由窦唯张楚何勇唐朝领衔的《摇滚中国乐势力》演唱会。在台上,魔岩三杰之一的张楚声嘶力竭唱到:“请上苍保佑吃完了饭的人民,保佑工人还有农民、小资产阶级、姑娘和民警,升官的升官,离婚的离婚…请上苍来保佑这些…开始感觉到撑的人民吧……”

摇滚歌曲里的中国不一定真实。1994 年,改革开放虽然取得了些许成绩,但“感觉到撑”的群众毕竟只是少数。不过在担纲市场经济主力的中国企业界,不少成立于 1980 年代的公司,已经走过了筚路蓝缕的求温饱阶段,有些甚至利润有点儿撑,这些企业大都开始盘算下一步的发展路线。

在这里面,两家公司的选择最具代表意义,一家是联想,一家是华为,它们在 1994 年之后彻底走向两条不同的路。
联想和华为,一家诞生于政治和科教资源极为丰富的北京,一家诞生于浪立市场化经济潮头的深圳,在二十多年后均成长为全球 500 强企业。在 1994 年,这两家经营领域不同的公司,在业务上有了第一次相交和重叠。或者可以说:当时收入、利润、声势远高于华为的联想,首次攻进了华为的腹地:电信设备市场。

1994 年,“北联想”和“南华为”分别经过两年时间的研发,推出了各自品牌的程控电话交换机,并先后“开局”(行业术语,指在某一电信局安装调试设备,并顺利运行提供电信服务)成功,盈利颇丰。摆在联想和华为面前是一个渗透率仅有 3.2%、增长迅速的电话市场,以及巨大的国产替代空间。

但此后吊诡的是,联想在这个需要持续研发投入的领域高开低走,做了没几年便迅速撤离,在“贸工技”的道路上越走越远,并在之后成为全球第一的 PC 机厂商;而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,在一次次硬仗中淬炼出战无不胜的队伍。

2012 年,在电信设备领域已经独霸天下的华为,开始将资源倾斜到之前没有重视的手机业务,首次攻进了联想的腹地:消费电子市场。在这一年,联想的手机业务高居国内市场第二名,份额高达 13.1%。五年后的 2017 年,华为已经稳坐国内手机市场份额第一,而联想手机的份额降低到不足 1%,排名更是滑落至第 10 名。

在 2016 年,华为更是将战火烧到了联想的核心势力范围:笔记本电脑领域。

1994 年的程控交换机领域,联想主攻,华为主守,彼时联想的收入接近华为的 6 倍;2012 年的智能手机领域,华为主攻,联想主守,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的 4 倍之多;而到了 2017 年,这一差距更是扩大到了接近 14 倍。

草蛇灰线,伏脉千里,一切分野于 1994 年。

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1984 年,联想在北京中科院计算所的一间传达室里成立;三年之后的 1987 年,华为在深圳南油新村的一所破旧民房里成立。

两家公司诞生的时间相隔不久,但背景却大相径庭:前者脱胎于拥有顶级科研资源的中科院计算所,高工教授人才济济;后者仅是一个从事贸易业务的普通民企,几乎没有任何技术基因。

44 岁的任正非在创业之前,是国企南油集团的一名中层干部,创业时面临的首要问题,就是公司做什么业务才赚钱,甚至研究过减肥药、墓碑等生意。1988 年,一个偶然的机会,任正非经辽宁省农话处的一位处长介绍,开始代理香港鸿年公司的电话交换机产品,从此踏入了电信行业。

90 年代以前,电话在中国还是个稀罕玩意,装电话通常需要送礼托关系。为解决电信短板,中国在改革开放后大量引进了国外的电话交换机设备,电信设备市场基本被来自 7 个国家的 8 种制式设备瓜分,号称“七国八制”。华为当时没资格代理这些大品牌,只能凭借香港鸿年公司的 HAX 交换机,占领一些农村空隙市场。

通过贸易代理积攒下第一桶金之后,任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。1990 年,华为用“借鉴和模仿”的手段,研制出偏低端的 BH03 交换机,获得用户认可;1991 年,华为再接再厉,由毕业于华中理工的“天才”郑宝用牵头,研制出能够容纳 500 个电话用户的 HJD48 交换机,大获成功。1992 年,凭借这两款产品,华为销售收入突破 1 亿元。
1 亿元对华为来说是天文数字,对联想来说却仅是个零头。1992 年,联想凭借汉卡和微机等产品,收入已经达到了 17.67 亿,足足是华为的 17 倍。

1993 年初,任正非在年终总结会上,流泪满面地来了一句:“我们活下来了。”然后就站在台上不断哽咽抹泪,对于一家“二道贩子”起家的民营小公司,这个成绩已属不易。但华为当时研制出来的产品,只能在各种事业、企业内部使用,还无法打入各地电信局跟“七国八制”的产品竞争,而电信局的订单规模和利润是企事业单位的几十倍。

因此,擦干眼泪的任正非决心孤注一掷,把赚来的利润全部投入到局用交换机的研发中。

那会儿的局用交换机市场,基本上被爱立信、AT&T、NEC 等跨国巨头占据,到了 1993 年,中国有超过 100 亿的真金白银流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中国人造不出大容量的程控交换机”的言论。1991 年,38 岁的解放军信息工程学院院长邬江兴,主持研发出了 HJD04 万门数字程控交换机,一举打破了外企的垄断,这给了华为极大的鼓励和信心。

HJD04 万门数字交换机,1992 年

这个利润丰厚的市场,也吸引到了联想技术灵魂人物倪光南的目光。当时倪光南主导的联想汉卡产品开始式微,急需布局新的产品赛道。1992 年 2 月,在联想年度工作会议上,倪光南在会上提出创立局用程控交换机项目、进军电信市场的提议,得到了当时尚未撕裂的联想管理层的支持。

1992 年,联想和华为的局用程控电话交换机几乎同时立项。毛选里有句话,叫做“路线确定之后,干部就是决定因素。”因此,谁来主持啃这个硬骨头,就成了胜负关键。

联想方面派出的大将是倪光南的博士生,毕业于清华大学计算机系的罗争;华为方面派出的大将是郑宝用的师弟,毕业于华中理工大学光电系,日后成为传奇人物的李一男。

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1992 年的深圳,是一片不折不扣的热土。

这一年的 8 月,深交所公开发放新股认购证,只有几十万人口的深圳在两天内涌入 150 万人,潮湿的空气里充斥着争相发财的炙热。在这种环境下,华为搬到了离市区 1 个小时车程的南山区深意工业大厦,租了两层办公室,集办公食堂宿舍等功能为一体。几十位工程师在任正非的带领下,开始没日没夜地搞起研发。

华为在 1992 年,先上马了一个 JK1000 局用机项目。但由于对技术路线判断失误,产品刚问世就面临淘汰。另外,由于华为缺乏质控经验,JK1000 防雷效果差,设备经常起火,因此一共只卖出 200 多套。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底,任正非不得不四处借钱,孤注一掷地将宝押在了“C&C08”数字交换机项目上。

在动员大会上,任正非站在 5 楼会议室,跟全体干部说:“这次研发如果失败了,我就从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”[8]

担纲攻坚任务的,是华为的总工程师郑宝用以及他的师弟李一男。1992 年,华为开始大量规模招兵买马开发 C&C08 2000 门交换机,总计投入了 300 多名研发人员,并细分成 50 多个小组,每个小组责任到人。郑宝用在统筹全局的同时,派李一男开始对 C&C08 10000 门交换机(一台机器能容纳 10000 名用户,俗称“万门机”)进行预研和热身。

于此同时,在 1992 年的北京中关村,联想也根据倪光南的思路,组建了单独的数字电话交换机部门,由倪光南的在读博士生罗争来负责。罗争是贵州人,清华本科毕业后,在中科院计算所读硕士,硕士毕业后投入倪光南麾下攻读博士,在联想研发部历练已久,软件硬件兼长。

联想的数字交换机项目相比华为来说,起点高的多。首先,1992 年的联想已经是一家对于年收入已经高达 17 个亿的巨无霸,远胜于资金捉襟见肘的华为;其次,联想的交换机充分依托联想在 PC 机上的技术积累,大量使用成熟技术和模块,规避了很多弯路,有效地缩短了开发周期。

一南一北的两家企业几乎同时起步,开始赛跑。

1993 年 10 月,华为的 C&C08 2000 门交换机率先在浙江义乌开局,但首批产品极不稳定,断线、死机、阻塞,问题层出不穷。为此,任正非派了几十位工程师现场驻扎,在这个叫做“佛堂”的电信局里,郑宝用亲自督战,拼命的华为员工废寝忘食调试设备,甚至晚上直接睡地板,花了 2 个月才将故障全部消除。

起点高的联想也毫不示弱。在 2 个月后的 1994 年元旦,联想的第一台交换机 LEX 5000 也在河北廊坊顺利开局,容纳用户数量是华为 C&C08 2000 的 2.5 倍。当时时任联想副总裁的胡靖宇和倪光南一道,亲自赶赴廊坊参加开局仪式。

廊坊开局签约仪式,1993 年 12 月 28 日

依托中科院强大的资源,联想的交换机产品很快就取得了高层的关注。1994 年 11 月 15 日,国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团,罗争亲自给领导演示和讲解交换机。第二年,LEX 5000 卖进了中国顶级的单位:中南海里的中办和国办。

邹家华,胡启立,联想集团,1994 年
右起第一人为 LEX 5000 项目负责人罗争

联想一个部门做出来的产品,并不逊色于华为一整个公司做出来产品,甚至在知名度和声势上更胜一筹。凭借中科院响当当的牌子和强大的上层关系,罗争等人已经看到了摆在案板上的蛋糕。

华为在浙江义乌开局,联想在河北廊坊开局,标准着两支同时起步的团队顺利地“井冈山会师”。这一南一北的两支队伍,都在摩拳擦掌,准备冲进这个利润丰厚的市场,大干一场。

但此后的联想和华为,却像两辆停在火车站的列车,脚下的轨道早已被提前设计好,拉响汽笛后,它们驶向了完全两个不同的方向。

3

在 C&C08 项目最困难时,功能不畅,故障频出,华为的工程师整天愁云惨淡。任正非每天都去员工宿舍给工程师打气。某一天,他激情澎湃地说:“十年后,华为要和 AT&T、阿尔卡特三足鼎立,华为要占据三分之一的天下!”在场的工程师哄然大笑,心想老板真能吹。[9]

多年后,柳传志在接受《中国企业家》采访时讲道:“我和任正非性格不同”,在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。
但性格恐怕并不能来解释一切。在 C&C08 2000 门交换机磕绊开局后,华为继续向下一个项目冲锋:C&C08 万门机项目。在这个项目中 25 岁的李一男得到了公司鼎力支持,即使中间因为技术方案失误而造成 20 多万损失,公司也丝毫没有责备。而此时的罗争和他的程控交换机事业部,却陷入了联想“路线斗争”的漩涡当中。

1994 年,顺利开局的罗争准备加大投入。由于电信行业的回款周期长,扩大市场就需要流动资金,因此罗争的部门向公司申请贷款支持。但尽管他们需要的贷款只有杨元庆领导的微机部的 5%,但柳传志就是不批。董事长曾茂朝、总工倪光南、副总胡靖宇等多次联名请求,柳传志也毫不松口。[4]

直接要支持不行,倪光南只好曲线救国,建议把罗争的部门改组成子公司,联想占股 51%,员工持股 49%,独立运作自己去争取贷款,不再依靠联想。这个提案受到了程控部员工的热烈欢迎,他们看到了产品的巨大市场前景,决定自筹 200 多万资金,脱离联想自谋生路。

柳传志先是在 1994 年 11 月批准了这个方案,但在筹资的关键时刻,他打电话给罗争:“你们集资的事不要做了,这事我另有考虑。”一句话,程控部独立运作成子公司的计划也流产了。[4]

这一系列事件的大背景,是 1994 年开始愈演愈烈的“柳倪之争”:柳传志坚持“贸工技”路线,倪光南坚持“技工贸”路线,昔日亲密的合作伙伴翻出历史旧账,开始相互捅刀子。作为倪光南亲自扶持的“嫡系”,罗争和程控部的遭遇不难理解。

在罗争得不到联想支持的同时,李一男领导的 C&C08 万门机项目组却在任正非的支持下势如破竹。这个项目组调集了公司里的精兵强将,后来被称之为华为的“黄埔军校”,从项目组中产生了华为 3 个常务副总裁,3 任中央研究部总裁,一个高级副总裁和一个执行副总裁。[9]

1994 年 8 月,C&C08 万门机在江苏邳州开局,经过两个月的上线调试,最终大获成功,随后跟 C&C08 2000 门交换机一起横扫中国电信市场,94 年销售达到 8 亿,95 年销售达到 15 亿,此后每年翻倍增长,成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象,这个产品是由平均年龄只有 25 岁的团队做出来的。

多年后,倪光南复盘华为和联想的交换机项目,总结道 [4]:

1994 年左右,我们进入通讯领域时,品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后,就把开发费用赚回来了。但因为我下台了,联想就不支持了。我一个人的下台倒罢了,但和我关系密切的一大批科技人员,也因受到压力纷纷离去。

倪光南所说的“下台”,指的是在 1995 年 6 月 30 日,联想集团董事会召集公司 200 名干部开大会,宣布免去倪光南在联想的一切职务。

受“柳倪之争”的影响,尽管罗争的程控部在 1995 年已经成为联想集团的第二大部门,仅次于杨元庆的微机部,但还是随着倪光南的“出局”而逐渐式微。罗争也在 1996 年离开了联想,在他之后,程控部的骨干纷纷出走,联想的程控交换机被彻底埋进了历史的故纸堆。

没有了倪光南的联想,彻底转向“贸工技”之路。1995 年,柳传志正式提出了"贸工技"的说法。1998 年,柳传志在《计算机世界》上发表名为"贸工技三级跳"的文章,将"贸工技"被提至联想的战略高度。在此后的很多年里,他们的研发投入总和,不及华为的十分之一。

关于当年这场互撕的研究资料很多,本文在此不再赘述。稍微多讲一句:因“柳倪之争”而折戟的除了程控电话交换机之外,还有一批重大科技项目下马,其中最具代表性的便是联海 ASIC 设计中心项目,在即将签约时,柳传志用“目前没有把握”为理由,将这个项目予以否决。[4]

1995 年 3 月,华为成立“中央研究部”;同年 6 月,联想宣布永久废除“总工程师”一职。两家公司自此彻底分道扬镳。

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很多年前,前阿里巴巴参谋长,现任湖畔大学教育长的曾鸣,问过柳传志这样一个问题:“未来联想是想做大,还是想做强?”柳传志犹豫了一会,回答道:“那还是做大吧。”[2]

在柳传志和杨元庆的掌舵下,联想的确越做越大。在 1994 年之后的很长一段时间内,华为虽然保持极高的增长速度,但在收入规模上始终没能追上频繁并购的联想,一直到 2008 年,华为才彻底在营收上压倒联想,并将优势保持至今。

这种“做大”为联想和柳传志本人赢来了无数赞誉,直到 2018 年的贸易战中,人们才骤然发现:“做大”关键时刻根本不顶用,“做强”才能掌握产业命脉和国家根本。

联想为何没能做强,其根本在于踏空了中国的工程师红利。改革开放以来的中国企业,大致上可以踏上三类红利:
1. 国内市场需求红利
2. 中低端劳动力红利
3. 工程师和人才红利

联想和华为作为高附加值的科技企业,跟中低端劳动力红利没有太大关系,但它们的崛起都受益于国内市场需求红利。在完成了原始积累之后,华为凭借对研发的疯狂投入,将工程师和人才红利充分利用,而联想却因为坚持“贸工技”的道路,没能利用中国的廉价工程师资源,为自己建立起技术的护城河。

事实上,华为是中国工程师和人才红利的最大受益企业之一。早在 1993 年,任正非就拼着借高利贷,也要给工程师发工资。1999 年,任正非去华为北研所视察,问时任所长刘平:“你这里怎么才这么一点人呀,不是叫你多招吗?”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”

在房价飞涨的今天,为了能够继续享受到人才红利,华为从 2008 年开始就将研发中心从一线城市疏散到二线城市,甚至顶住深圳市政府的压力,将深圳总部的员工大量迁移到毗邻的东莞松山湖,后者房价只有深圳的五分之一。这样才能让员工摆脱房价的重压和焦虑,安心地为华为奉献青春。

而联想这么多年,仅有 2% 的研发投入(华为长期在 10%~15% 左右),仅能维持传统 PC 业务的升级换代,在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。从 1994 年至今,联想背靠的中科院、毗邻的清华北大、附近的北邮北航北理工等高校的青年俊才如过江之鲫,但联想却从未像华为那样充分利用。

但倒回到 1994 年,这一切都没那么复杂,是否支持眼前的这帮年轻工程师去搞研发,本质上就是一个“中国人到底行不行”的问题。

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联想和华为分道扬镳的 1994 年,大洋彼岸的美国上映了一部电影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救赎》。

在电影中,主人公安迪身陷监狱,他用一把小小的鹤嘴锄,花了 20 年时间,在监狱的厚墙上凿开了一条隧道。在一个电闪雷鸣的雨夜,安迪钻过这条隧道,用石块砸开下水管道,匍匐爬过了恶臭和令人作呕的 500 吗,奔向了自由。
在滂沱的大雨中,他张开双臂,迎接着毅力和耐心给他的奖赏,这一幕令无数人动容。

并不是每个人都能像安迪,能够有耐心花 20 年的时间来做一件事情;事实上,绝大多数人都不会像安迪那样,就像绝大多数企业都不会像华为那样,不投机,不急躁,不冒进,不懈怠,耐心地用几十年的持续投入,换来了今天纵横全球的科技帝国。

吃瓜群众们对联想也不必过于苛责,毕竟跟华为比,没几个企业可以不被碾压成渣。
从这个角度上来看,华为的出现是民族之幸,它让我们在回答“中国人到底行不行”这个问题时,有了更多的底气和信心,这就是民族的脊梁。

参考资料:
[1].《失去联想》,王育琨,2004 年
[2].《联想局》,迟宇宙,2005 年
[3].《柳传志心中永远的痛》,刘韧,2000 年
[4].《联想做大,华为做强》,陶勇,2016 年
[5].《华为三十年》,程东升,刘丽丽,2016 年
[6].《痛苦的裂变》,蒋胜蓝,2000 年
[7].《贸工技耽误了联想 7 年》,倪光南,2005 年
[8].《华为研发》,张利华,2000 年
[9].《华为往事》,刘平,2000 年


我总觉得战争是残酷的,有人要搞死联想啊。

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