昨天参加了 Solidworks 的一场会议,在会议上听到一个十分受用的信息,来自「亿达四方」张老师的分享,是关于工作价值的观点,在此也说一下我的体会。

有价值的工作


如果把公司的运营比作一个大项目,那么这个项目下会覆盖很多的角色,每个角色的功能是不一样的,现在的公司因为业务的复杂导致角色的数量十分庞大,如果拿一个卖煎饼的夫妻店来说,涉及到的角色可能只有夫妻加一个小工,因为人手少,所以每个角色都比较重要。

 

而如果是华为小米这种庞大的公司,角色数量是相当庞大的,有产品设计,研发,销售,宣传,公关,财务,法务,市场,售前,售后,国内,国际等等部门,繁多的部门配置就把这个公司打散成一个又一个的零部件,每个零部件是无法掌控公司的大局的,这也就意味着作为一个部门中的一个职员,所拥有的价值感就变少了,因为繁多的岗位在分散利益的同时也分散了权利。

 

因为随着企业的发展,企业要维持并增长利润势必要扩大市场,扩大公司规模,也势必要增加部门的数量以及人员的数量。而企业要在规模扩大的同时保障业务及收益正向扩大,就必须有一个合理的制度或者管理机制相配合,而这种管理机制最优的结果就是完成一个人员流水线的设计,使得每个职员都可以成为流水线上的一员,这样即使一个细微的环节出现问题,也可以很方便的更换而不会影响整个流水线的正常运转。

 

但是,当一个企业设计出一条流水线后,每个职员就不得不变成了这个流水线上的一个操作员了,价值感越来越少。

 

明白了这个前提,我们应该知道另外一个事情,也就是在这次会议上我所听到的这个观点,就是一个项目流程中每个部门所体现的价值是不相同的。 有的部门是直接创造价值的部门,而有的部门是不创造价值的部门。 所谓创造价值的部门称之为企业的核心部门。

 

比如制造一个大型装配体,那么最有价值的部门是图纸设计的部门,而文档及数据的整理部门就是一个不能创造价值的部门,设计部门通过脑力劳动来设计出或者说创造出一个全新的产品,将脑力劳动的付出转化为成品,这是一个产品制造当中最核心的部分,只要图纸出来,基本上产品已经定型,那么接下来就是按部就班地生产制造了,进入体力劳动阶段。而后期文档的整理数据的整理归集基本上进入体力劳动阶段,也就是不能创造价值的阶段。

 

所以,一个企业每个部门的价值美化了说是平等的,而实际上是完全不一样的,因为对于一个产品的制造,对于一个企业的运转,每个部门贡献的权重是不一样的,有创造价值的部门,也有不创造价值的部门,有创造价值的人员,也有不创造价值的人员。而做为创造者肯定要比非创造者付出更多的努力,贡献更多的价值。

 

说这些有什么意义的,其实我们要考察一个企业的落眼点,应该是这个企业创造价值的核心部门,这样我们可以判断一个企业的能力。如果我们要进行一个项目,那么主要精力应该放在创造价值的核心部门,而在不创造价值的部分,要削减精力,这样我们可以圈定业务的重点。而作为个人,我们也要争取从事核心的工作,这样才能拥有价值感与存在感。

 

这些都是与脑力劳动分不开的,所以,一个软件往往比硬件卖得贵得多,脑力劳动的收益往往比体力劳动的收益要大,这是创造价值所决定的。如果脑力劳动没有体力劳动得到更多的回报,说明这个业务的侧重点还存在问题,需要改进。


有价值的工作

有价值的工作

Dell Precision 工作站做为赞助商,当然也在此次会议上进行展示。






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